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Zurück ins Büro: Was das Gehirn zwischen Nähe, Kontrolle und Autonomie braucht
Inhalt Zusammengefasst:
Feste Bürotage lösen unterschiedliche Reaktionen aus. Einige Beschäftigte freuen sich auf persönlichen Austausch, andere erleben die Regel als Kontrolle oder Verlust von Selbstbestimmung. Die Forschung zeigt: Persönliche Nähe kann Beziehungen, informelles Lernen und Zusammenarbeit fördern. Gleichzeitig sind Autonomie, Vertrauen und klare Erwartungen wichtige Voraussetzungen für Motivation und Wohlbefinden. Entscheidend ist deshalb nicht nur, wie oft Beschäftigte ins Büro kommen, sondern wofür gemeinsame Präsenz genutzt wird.
Zurück im Büro, aber wofür?
Ein Unternehmen führt zwei feste Bürotage pro Woche ein. Einige Beschäftigte freuen sich darauf, ihre Kolleg:innen wieder häufiger persönlich zu sehen. Andere fragen sich, warum sie für Videokonferenzen und konzentrierte Einzelarbeit ins Büro fahren sollen. Wieder andere empfinden die neue Regel als Zeichen mangelnden Vertrauens.
Damit stellt sich eine zentrale Frage: Welches Ziel soll mit der Büropräsenz erreicht werden?
Eine große randomisierte Studie mit 1.612 Beschäftigten zeigte, dass hybrides Arbeiten mit zwei Tagen Homeoffice die Arbeitszufriedenheit erhöhte und die Kündigungsrate deutlich senkte, ohne die Leistung zu verschlechtern (Bloom et al., 2024). Entscheidend ist daher weniger die bloße Anzahl der Bürotage als ihre Begründung und Gestaltung.
Nähe kann Verbindung fördern
Persönliche Begegnungen können spontane Gespräche, Beziehungsaufbau und informelles Lernen erleichtern. Das ist besonders für neue Mitarbeitende, komplexe Abstimmungen oder schwierige Gespräche relevant. Soziale Verbundenheit ist zudem eng mit dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit verbunden (Slavich, 2020).
Auch Untersuchungen zu mobiler Arbeit zeigen, dass vollständig remote arbeitende Netzwerke stärker voneinander abgeschottet sein können und weniger Austausch zwischen unterschiedlichen Gruppen stattfindet (Yang et al., 2022).
Doch Anwesenheit allein schafft noch keine gute Zusammenarbeit. Wer im Büro sitzt und dort fast ausschließlich an digitalen Einzelterminen teilnimmt, erlebt zwar Präsenz, aber nicht automatisch Nähe oder Verbundenheit.
Autonomie oder Kontrolle?
Autonomie beschreibt das Erleben, Einfluss auf die eigene Arbeit und ihre Gestaltung nehmen zu können. Gemeinsam mit Kompetenzerleben und sozialer Eingebundenheit gehört sie zu den grundlegenden psychologischen Bedürfnissen, die Motivation und Wohlbefinden unterstützen können (Deci et al., 2017).
Verpflichtende Anwesenheit kann deshalb unterschiedlich erlebt werden. Ist ihr Zweck nachvollziehbar und bleiben Gestaltungsspielräume erhalten, kann sie als sinnvoller Rahmen wahrgenommen werden. Fehlt dagegen eine überzeugende Begründung, entsteht schnell der Eindruck von Kontrolle oder Misstrauen.
Auch bei mobiler Arbeit beeinflussen Autonomie, soziale Unterstützung und wahrgenommene Überwachung, wie gut Beschäftigte mit ihrer Arbeitssituation zurechtkommen (Wang et al., 2021). Autonomie bedeutet dabei nicht, dass jede Person völlig unabhängig entscheidet. Gute hybride Arbeit braucht klare gemeinsame Regeln und zugleich angemessene Handlungsspielräume.
Das Büro sollte einen Mehrwert bieten
Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur: Wie oft sollen Menschen ins Büro kommen? Sondern: Wofür lohnt es sich in diesem Team wirklich, gemeinsam vor Ort zu sein?
Persönliche Treffen können sinnvoll sein, wenn neue Projekte beginnen, schwierige Entscheidungen getroffen, kreative Ideen entwickelt oder Beziehungen aufgebaut werden. Für konzentrierte Einzelarbeit kann dagegen ein ruhiger Arbeitsort wichtiger sein als persönliche Nähe.
Gute hybride Arbeit unterscheidet deshalb zwischen Fokusarbeit, Austausch, Lernen und Beziehungsarbeit. Gemeinsame Bürotage sollten möglichst so geplant werden, dass tatsächlich relevante Kolleg:innen anwesend sind und die gemeinsame Zeit bewusst genutzt wird.
Die Rolle von Führung und Organisation
Führungskräfte und Organisationen prägen wesentlich, ob Büroregeln als sinnvoll oder als kontrollierend erlebt werden. Der Zweck gemeinsamer Präsenztage sollte deshalb verständlich erklärt werden. Ebenso wichtig ist es, Mitarbeitende bei der Gestaltung hybrider Zusammenarbeit einzubeziehen.
Leistung sollte nicht allein über Anwesenheit bewertet werden. Sichtbarkeit zeigt zunächst nur, wo jemand arbeitet, nicht wie gut. Hybride Führung braucht deshalb klare Ziele, verlässliche Kommunikation und Vertrauen in Ergebnisse.
Zudem sollte regelmäßig geprüft werden, ob die gewählte Regelung die Zusammenarbeit tatsächlich verbessert. Denn eine gute Lösung muss zu den Aufgaben, zum Team und zu den jeweiligen Arbeitsbedingungen passen.
Fazit
Weder Büroarbeit noch Homeoffice sind grundsätzlich die bessere Lösung. Persönliche Nähe kann Beziehungen, informellen Austausch und Zusammenarbeit fördern. Gleichzeitig brauchen Beschäftigte Vertrauen, Autonomie und nachvollziehbare Regeln.
Die Rückkehr ins Büro funktioniert deshalb eher dann gut, wenn persönliche Präsenz einen klaren Zweck erfüllt, gemeinsame Zeit sinnvoll gestaltet wird und Beschäftigte weiterhin Einfluss auf ihre Arbeit erleben.
Literatur:
Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630(8018), 920–925.
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
Slavich, G. M. (2020). Social safety theory: A biologically based evolutionary perspective on life stress, health, and behavior. Annual Review of Clinical Psychology, 16, 265–295.
Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID 19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.
Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., Suri, S., Sinha, S., Weston, J., Joyce, C., Shah, N., Sherman, K., Hecht, B., & Teevan, J. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6(1), 43–54.
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